中國移動一直以主導運營商的姿態展示身姿。中國移動的這種底氣，實際上就是來源于從2G時代就逐漸積累起來的龐大移動業務（相對于固定業務）用戶群和巨量的營收利潤（營收是聯通＋電信的兩倍，利潤是聯通＋電信的5倍）。根據現有最新的對外披露信息，中國移動的移動業務客戶接近8．9億，是中國聯通和中國電信相加后的兩倍。三大運營商自2013年開啟全業務運營以來，中國移動依靠在移動業務市場的優勢主動補短其固網家寬不足，通過移動業務大量補貼固網業務，已經實現了家庭寬帶規模的進位（中國電信第一，中國移動第二）。中國聯通和中國電信依據其在固定業務上的優勢，主動進攻中國移動的移動業務。依靠穩扎穩打，中國電信實現了移動業務進位（中國移動第一，中國電信第二）。作為主動嘗試各種營銷手段創新的中國聯通，無論移動業務還是固網寬帶業務都墊底，利潤更是經歷了巨大變動，甚至出現了巨額虧損。
一、“隨意打”的前車之鑒
在大概2012年左右，彼時中國聯通還是行業內的老二，主動推出了震動行業內外的“隨意打”。不知道是否借鑒了中國電信曾經的“移話＋固話”網內免費的模式。中國聯通推出移話“隨意打”后，一時間，中國移動和中國電信慌了神，認為中國聯通打開了行業無底線的競爭的“潘多拉魔盒”。國內的用戶，更是驚呼天下大同在通信行業提前到來。
因為噱頭本來就是有名無實、名不副實的招牌。在市場營銷學理論上，噱頭營銷，是指制造能吸引消費者注意力的促銷名頭，以提高營銷利潤的營銷方式。噱頭營銷雖然短時間內能制造一些營銷效果，但也要有始有終，否則反而適得其反，引發消費者的反感。實際上經過一年左右的你來我往，“隨意打”噱頭并沒有掀起波瀾。應用上，這種極具誘惑力的“隨意打”并不隨意，最大的障礙就是本網內而且是新用戶之間可以免費通話，異網客戶間通話仍然不隨意，更不便宜。即便網內隨意打了，也沒人真正的24小時不間斷通話。“隨意打”雖然可以一定程度上滿足并激發用戶消費，但是大家的通話需求總歸是有限的。造成的結果是，大量網內老客戶換新卡。況且移動和電信也不會坐以待斃，肯定要全力保有客戶，加入保衛戰，開打價格戰。聯通搶占了多少異網新用戶，沒有發布公開消息。
聯通的營銷想法是好的，通過“隨意打”提高閑置網絡利用率，增強網內客戶粘性，搶奪異網新客戶。但是，聯通一方面低估了用戶選擇的智商，一方面低估了友商保有的決心，另一方面高估了自己的用戶服務能力和水平。當然，聯通的“隨意打”一定程度了降低行業資費，用戶得了一些實惠。但是最終行業內，無論是規模還是份額，還是濤聲依舊。
二、“不限量”套餐確有實惠
隨著“混改”不斷推進，中國聯通與以BATJ為代表的主流互聯網企業跨業融合持續增強，相繼推出了以“不限量”為招牌的互聯網套餐。據不完全統計，中國聯通與互聯網公司合作的類似套餐種類不下幾十種，合作對象甚至還不止BATJ這樣的互聯網巨頭，合作對象范圍之廣令人驚嘆。有多家新聞媒體的公開報道稱，中國聯通與騰訊聯合推出的王卡套餐用戶已經突破5000萬。5000萬，確實是個大數字，畢竟聯通自己才有2．5億用戶。消息一出，隨即引爆了朋友圈，網絡上更是一片贊譽之聲，稱中國聯通擁抱互聯網大獲成功。
重壓之下，中國電信和移動也都推出了各自的“不限量”套餐。與聯通捆綁互聯網應用的互聯網“不限量”套餐不同的是，這兩家的“不限量”套餐以“屬地化”為特征，本地流量不限量，全國流量還是有特殊的策略。這樣競相降價的競爭，符合國家提速降費的大背景，更是助理移動互聯網經濟發展的基礎力量。從使用者角度，用戶確實得到了很大的實惠。從互聯網企業的角度，不管是定向“不限量”，還是本地“不限量”，都實在地推動了其用戶規模和業務規模發展。
實例就是，從聯通公開的消息得知，2017年上半年，中國聯通4G用戶ARPU值為66．5元，去年同期為81．3元。如果在聯系到互聯網公司的業績，特別是主流互聯網公司，不管是騰訊還是阿里巴巴，其營收增長都在60％左右，而電信運營商只有6％。當然從運營商角度，這一波“不限量”過后，三大運營商2017年全年的ARPU，還有2018年上半年的ARPU變化情況，或許更能說明運營商的增量不增收、量收不匹配的現實。
三、“不限量”套餐也有限
有道是外行看熱鬧，內行看門道。中國聯通的這5000萬騰訊王卡用戶來源哪里，多少是本網轉套餐，多少是異網新客戶。更不用說新增5000萬的騰訊網卡后，用戶的DOU和ARPU都有什么變化。不知道聯通自己有沒有詳細分析。
互聯網套餐名義上是各種“不限量”，實質上與“隨意打”一樣都是噱頭，是吸引眼球的營銷手段。因為，中國聯通的這種“不限量”的互聯網套餐往往是綁定某一家互聯網企業的應用，用戶使用別的應用時，就需要使用“通用流量”，而“不限量”套餐的通用流量并不算便宜。對于用戶來說，綜合考慮這種套餐并不劃算。
在目前，通信市場的業務增量空間有限，新增客戶更是乏力。面對存量經營，這是個兩難的選擇，流量單價下滑過快，不采取行動就意味著客戶流失，降價的結果可能是增量不增收。面對增量經營，礙于人口自然增長速度，新增就意味著挖掘對手客戶，相對于比拼服務和網絡感知，用戶對降價更敏感。
即使是降價，未來的空間還有多少呢？而且，降價又是最容易被復制的競爭手段。這樣循環往復，結果就是大家一起墜入深坑，退變為互聯網企業小跟班。所以說，對于運營商，“不限量”套餐的效用也是有限的。
四、運營商競爭的未來在哪里
大家肯定會有疑問，這種“不限量”套餐未來將怎么發展。對于以屬地化經營為特點的運營商，無論是互聯網還是本地化“不限量”套餐都不具有可持續性。當然，現階段，三家都會不遺余力，因為不敢競爭的結果肯定要丟失份額。所以即使是賠本賺吆喝，大家也都會咬著牙上。但是隨著“不限量”套餐的門檻越來越低、價格越來越便宜，用戶跨網的流動性將會越來越低。搶不到異網新增用戶，運營商必然將會另謀發展之路。
如果把競爭對手僅僅限定為三大基礎運營商，那就說明格局不夠。因為萬物互聯時代，未來的競爭，肯定要超越目前的范圍。所以，未來運營商競爭的方向，或許可以從這里開始。
從用戶端，既要著眼于人與人，又要著眼于人與物和物與物，也就是說把萬物視為用戶。從產品端，重建市場邊界，并超越現有需求，以跨界和融合為目標創新產品和服務。從IT支撐端，探究用獲客成本、新增用戶、留存用戶、活躍用戶和活躍度等，分析用戶與運營商的價值走勢。從渠道端，不斷拓展與用戶的連接點，著眼于拉近與用戶的距離，尋找并擴展用戶與運營商的連接點，延伸用戶與運營商的雙向價值鏈。